Cette thématique mérite sans doute d’être creusée si l’association que vous diagnostiquez rencontre des difficultés :
- Pour recruter, pour maintenir ses effectifs bénévoles
- Pour stabiliser son conseil d’administration ou pour renouveler son bureau
- Pour améliorer les relations entre les bénévoles et les salarié.es
- Pour être réactive lorsqu’elle doit prendre des décisions stratégiques…
Quelles particularités dans la culture ?
L’enquête fait ressortir la gouvernance militante et la gouvernance professionnalisée comme modes de gouvernance dominants dans le secteur culturel. Cependant, vous pourrez rencontrer des associations avec une « gouvernance externalisée » et très probablement des situations de gouvernance « resserrée » avec le cas particulier dans la culture du « fondateur.trice – salarié.e ».
Caractéristiques des styles de gouvernance associative (Enquête Mouvement Associatif – Cnam 2010) “
Les cas de gouvernance « resserrée » autour d’une personne à la fois fondatrice et salariée sont assez fréquents dans le spectacle vivant : du fait de la simplicité des démarches et des modes de financement, la plupart des compagnies sont constituées en association.
Cette situation peut présenter des risques si la direction artistique au régime de l’intermittence venait à être reconnu comme étant dirigeant.e bénévole de fait par Pôle Emploi.
Si vous observez des carences sur ce point, une sensibilisation sur les conséquences semble être un préalable incontournable.
- La direction artistique de la compagnie est dirigeant.e bénévole de fait (a la signature du chéquier, association domiciliée à son domicile…)
- Le CA ne remplit pas officiellement son rôle.
Le.a salarié.e et la structure qui l’emploie peuvent être soupçonnés de fraude au revenue de remplacement envers les Assedics, réprimée par le Code du Travail qui prévoit une amende de 3750€ et/ou un emprisonnement de 2 mois.
L’Assedic peut ordonner la restitution des sommes indûment perçues.
- Mettre en place un fonctionnement associatif
- Formaliser les procédures de décision
- Eventuellement travailler à un changement de statut juridique si le statut associatif s’avère inadapté.
Que proposer à la structure ?
La gouvernance peut avoir des effets sur la réussite de l’accompagnement : si dès la phase de diagnostic, les administrateurs sont éloignés ou peu mobilisables, ou sans bonne connaissance des enjeux, l’accompagnement risquerait de se cantonner à un long tête à tête entre le porteur de projet et le consultant…
En fonction de la situation, vous trouverez ci-dessous des pistes de ressources à proposer à la structure ou à utiliser dans votre diagnostic.
N’hésitez pas à nous suggérer d’autres ressources pour compléter cette liste.
- L’association n’est peut-être pas consciente des risques encourus lié au statut de dirigeant.e bénévole de fait.
- Vous pouvez l’évoquer et lui indiquer que le DLA peut clarifier, aider à sécuriser cette situation.
La précision des objectifs et un nombre de jours adapté à la mission : cette thématique est lourde à traiter.
N’hésitez pas à l’indiquer au consultant afin qu’il y porte une attention particulière (en off), quitte à en faire l’objectif secondaire du DLA.
- Vous pouvez l’orienter vers une formation (dispositif de formation des bénévoles, une formation CRIB / réseau / fédération…)
- ou vers un outil comme le questionnaire en ligne de la FONDA afin de la sensibiliser (le questionnaire n’est plus actif mais vous pouvez tout de même retrouver l’intégralité des questions sur la page indiquée).